Seminário de Controladoria destaca novas competências do executivo financeiro.

Fotos: Mario Palhares/IBEF SP

“O mundo está mudando bem rápido. Será que estamos preparados para o que vem por aí? ”, questionou Rogério Menezes, diretor financeiro da AkzoNobel PPC, para a plateia de executivos que encheu o auditório do edifício Spazio JK, sede do IBEF SP, na terça-feira (18). Palestrante do Seminário de Controladoria, Menezes discutiu o tema “O controller como business partner”.

“É um tema que gosto bastante e é bem atual”, disse na abertura do evento Tamara Dzule, líder da Comissão de Controladoria e Contabilidade do IBEF SP. Tamara é business controller e trabalha com Rogério Menezes na divisão Pulp and Performance Chemicals da AkzoNobel. “Eu e o Rogério trabalhamos juntos há quatro anos e tenho certeza que ele vai trazer exemplos para vocês pensarem fora da caixa”, ressaltou a líder.

Conhecimento do negócio

No início da apresentação, Rogério Menezes ressaltou que para se tornar efetivamente um parceiro do negócio, o executivo financeiro deve evoluir sua atuação dos bastidores (coleta de dados, reporte, análise) para o palco principal, onde as decisões importantes são tomadas. Ele deve gerar impacto, influenciando o negócio e agregando valor, de fato, às discussões.

No entanto, para fazer essa travessia das habilidades quantitativas para as qualitativas é necessário sair da zona conforto e desenvolver novas competências.

Conhecer profundamente o negócio (business understanding) é condição absolutamente mandatória, enfatizou Menezes. O profissional não deve ter medo de fazer perguntas e estar sempre disposto a aprender mais sobre a indústria em que trabalha e as áreas (internas e externas) com as quais se relaciona.

“Eu não consigo visualizar um controller que tenha a ambição de falar em partnering, ou agir dessa maneira, se ele realmente não conhece o negócio.”

 

 

Puxar a responsabilidade para si (take the ownership) é outra qualidade essencial. O profissional que tem um mindset econômico, combinado a uma boa visão comercial e a visão de custos, é aquele que gera a boa parceria e, por consequência, melhores resultados para a companhia.

Networking e soft skills

Mas não é só isso. Networking também é extremamente importante. Menezes trouxe uma definição interessante para esse conceito: “networking é a arte de ser interessante sem ser interesseiro”.

“Quando falo de networking, é cultivar o relacionamento dentro do trabalho (interno) e fora dele, no dia a dia. Muita gente esquece disso e vai buscar networking quando acontece algum problema na carreira. Mas networking se planta antes: na empresa e fora dela. (…) É isso o que faz a diferença para a gente agir como parceiro do negócio também”.

A habilidade para interagir é fundamental: tanto com o negócio – participando das atividades da empresa, fomentando e se fazendo presente no dia a dia – quanto com as pessoas, comunicando-se permanentemente com os profissionais das outras áreas.

A essa qualidade somam-se muitas outras a serem desenvolvidas pelo candidato a   business partner: fazer as perguntas certas para obter insights; saber gerenciar diferenças; construir relacionamentos e mantê-los; escutar o outro; conhecer as métricas e os KPIs estratégicos para as várias áreas da empresa; compreender quais são os leading indicators do negócio na visão da diretoria executiva; saber analisar tendências e os seus impactos na estratégia da empresa.

“Se você quer ser o copiloto do negócio, não adianta olhar apenas pelo retrovisor. Agrega valor quem olha para a frente e percebe as tendências.”

 

 

Além de uma sólida fundamentação em finanças e de especialização em sua área de atuação, o “pacote” de habilidades do business partner envolve também soft skills.

Entre as soft skills mais importantes, Menezes destacou: comunicação, conhecimento do negócio, liderança, capacidade de motivar a equipe, gerenciamento do stress (habilidade de absorver as pressões e não se tornar um mero “repassador” de stress para os outros), gerenciamento correto do tempo, habilidade para treinar outras pessoas e trabalhar bem em equipe.

“A formação técnica é perfeita para conseguir o trabalho. Mas, ao longo da carreira, é o soft skill que faz a diferença”, destacou o executivo. “Normalmente, você é contratado pelo seu QI e despedido pelo seu QE (inteligência emocional) ”, completou, arrancando risos da plateia.

O novo perfil do controller

Segundo Rogério Menezes, isso é um alerta para os profissionais. “Porque não é fácil encontrar gente que de fato aplica isso no dia a dia. E o segredo do sucesso está aqui: trabalhar em equipe, conhecer de tudo um pouco, saber inter-relacionar as partes, ser o mindset econômico da empresa, ser visto e respeitado pela equipe fora de sua área como aquele que verdadeiramente contribui e agrega”, observou o diretor financeiro.

“Se você não contribui, o que vai acontecer basicamente é o seguinte: não vão te chamar para  reuniões, você vai ficar de fora de vários projetos, vai ter fofoca no corredor a seu respeito, vão falar pelas suas costas que você não entende de nada do negócio”, alertou.

Em um mundo cada vez mais complexo, lidar com a multiplicidade de variáveis que estão surgindo exige um novo skill por parte do executivo de finanças.

O novo perfil exigido para o controller – já uma realidade no cenário internacional – engloba, em resumo, as seguintes competências: base sólida em finanças; especialização; globalization package (domínio do idioma inglês e adicionalmente outro idioma estrangeiro); bom relacionamento interpessoal e soft skills; business acumen (rápida compreensão e tomada de decisão sobre o negócio) e cross-business skill – maior experiência em relação a outras áreas e a outros tipos de negócio. “Esse é o grande perfil”, arrematou Menezes.

A opinião de quem foi ao evento

“Eu diria que apenas  5% das empresas no Brasil estão alertas ou atentas ao tema do controller como business partner. Essa é uma iniciativa de vanguarda e desafiadora; de quebra de paradigma”, dito por Edison Henriques, professor de liderança, team building e change management da Business School São Paulo.

“O que mais me chamou atenção foram os aspectos que são mais incomuns na formação do profissional de Controladoria: toda a parte de soft skills. O comportamento humano, interagir com os outros e agregar, sempre com uma base técnica muito forte”, dito por Adriano Zan, controller corporativo da Monsanto Brasil.

“Costumo falar para a minha equipe que a inovação não fica só em pesquisa e desenvolvimento, em cima dos produtos; ela recai sobre todos os departamentos, inclusive Controladoria”, dito por Leandro Yoritomi, controller para a América do Sul da AkzoNobel, divisão de tintas em pó.

“Antigamente o controller era mais voltado para questões contábeis, fiscais, controles internos… era um trabalho de natureza mais burocrática. Hoje o controller está voltado para o apoio à direção da empresa e aos negócios. Foi uma transformação importante”, dito por Rubens Andre Bueno, consultor com 45 anos de experiência na área financeira, dos quais 25 foram como controller.

“Hoje a Controladoria é vista como um instrumento de geração de informação para a tomada de decisões”, dito por Alessandra Kardouss, controller da BM&FBovespa.

“As áreas da nossa companhia não vivem hoje sem um controller específico para cada uma. Ele é quem de fato viabiliza as decisões de cada área”, dito por Diego Borghi, CFO da Safilo Brasil.

“Hoje a figura do controller atua como uma bússola dentro da empresa na busca do norte, que é o objetivo de médio e longo prazo sustentável”, dito por Carlos Braga, vice-presidente financeiro da Artesia Gestão de Recursos.

“O mais importante é a mensagem que o Rogério trouxe sobre a transformação dessa função, que pode se acomodar, se colocar na zona de conforto, mas não vai cumprir o papel que é cada vez mais esperado pelas empresas”, dito por Marcelo Giugliano, executivo financeiro.

“O ponto da estratégia e da colaboração com a estratégia por parte do diretor financeiro é muito importante”, dito por Luis Henrique Figueira, diretor financeiro da TecTotal.

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