Comissão de Controladoria e Contabilidade discute a formação de conselheiros


Qual a motivação do executivo para buscar um curso de formação para atuar em conselhos? A controller Fabiana Aguiar, da Fresenius Kabi Brasil, contou essa experiência na reunião técnica da Comissão de Controladoria e Contabilidade, realizada neste mês.

Fabiana Aguiar, controller da Fresenius Kabi Brasil

Formada em administração de empresas pelo Ibmec-MG, com MBA pela FGV em Controladoria e Auditoria, e Certificação em Finanças Corporativas pela Wharton School, Fabiana já havia acumulado ao longo de sua trajetória executiva conhecimentos na área de controladoria de negócios, planejamento estratégico e suporte a auditorias internas, além de ter realizado integrações de empresas adquiridas, participando de comitês com report ao advisory board e elaboração de relatórios de risk assessment.

Contudo, quando a oportunidade surgiu, sentiu a necessidade de buscar um curso de formação com foco em desenvolvimento de competências para atuação como conselheira. ¨O meu maior foco foi aprender sobre as competências comportamentais, aprofundar meu conhecimento em governança corporativa e discutir melhores práticas e tendências da matriz de riscos¨, disse a executiva.

Competências do conselheiro – Em sua apresentação para a Comissão, Fabiana destacou as principais competências do conselheiro, traçando um paralelo com o conhecimento adquirido através das aulas e palestras com profissionais renomados como Sergio Rial, Cristina Palmaka, Zeca Magalhães, Milton Jung, entre outros. São elas: Domínio Pessoal, Visão de Futuro, Comunicação e Argumentação eficaz, Construção de Relacionamentos, Mediação de Conflito, Decisão Colegiada, Capacidade de Deliberação e Visão Sistêmica.

¨O conselheiro deve ter o nariz em tudo e os dedos em nada¨, disse Fabiana, citando frase de Sergio Rial

Com relação à habilidade de visão sistêmica, talvez a competência mais desafiadora para o conselheiro, Fabiana resumiu com uma frase de Sergio Rial, CEO do Santander e membro do board da Delta Airlines: ¨O conselho deve ter o nariz em tudo e os dedos em nada”.

A controller também abordou o conceito, a estrutura e os principais desafios da governança corporativa, assim como os deveres e responsabilidades dos administradores e conselheiros.  Traçou um paralelo com cases famosos como Sadia, Petrobras na aquisição de Pasadena e Samarco, o maior desastre ambiental já vivido pelo país.

Fabiana destacou que a alta administração é a principal responsável por disseminar a cultura do compliance na organização. Na apresentação, ressaltou a importância das mensagens “tone at the top” do conselho, e sua execução pela diretoria executiva que exerce papel crítico, garantindo a aplicação e manutenção no dia a dia dos valores organizacionais, “tone at the middle”.

Ao ser convidado para integrar um conselho, o que o executivo deve avaliar antes de aceitar a proposta? Fabiana afirmou que essa decisão deve considerar pelo menos três vertentes:

Antes de decidir integrar conselho, profissional deve avaliar aspectos como perfil e experiência dos membros

- Empresa: estrutura de propriedade e governança, partes relacionadas, o setor e sua regulamentação, o negócio e o posicionamento da empresa, desempenho contábil e financeiro, imagem da organização, relacionamento entre sócios, estatutos, acordos de acionistas, regimentos e auditoria externa.

- Conselho: composição, perfil e experiência dos membros, mandatos e critérios para renovação, presidência e CEO, funcionamento, comitês de conselho, remuneração, garantias e práticas de avaliação.

- Pessoal: competências do indivíduo, apetite a riscos, alinhamento de seus princípios e valores com os da empresa, conformidade com a situação da empresa e do conselho, risco patrimonial e situações-limite para sua permanência no conselho.

Por fim, cabe ressaltar que a eficácia de um conselho versa sobre sua estrutura, composição e perfil dos conselheiros, que devem ser atuantes. É necessário avaliar qual o estágio de maturidade de cada empresa para que se identifique a estrutura de conselho mais adequada, inclusive a necessidade de criação de comitês e a definição de quais são mais aderentes à cada negócio.

Um conselho eficaz é composto por membros com diversidade de especialidades, para que haja ampla discussão dos temas, sendo avaliados à luz de diversos ângulos o que propicia uma tomada de decisão com maior foco na perenidade e sustentabilidade dos negócios.

 

(Texto: Débora Soares e Fabiana Aguiar/ Fotos: Magna Oliveira/IBEF SP)

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