Em um cenário em que o volume de financiamento para a indústria ficou mais enxuto e a inadimplência da pessoa jurídica cresceu, a concessão de crédito para clientes exige atenção triplicada.
CFOs de diferentes indústrias revelaram como a gestão de crédito é feita em suas organizações durante o Seminário IBEF SP de Crédito “Como gerenciar o impacto da inadimplência nos negócios”, realizado na última terça-feira (14/10), na sede do instituto.
Cenário
Enquanto a taxa de inadimplência das famílias apresentou estabilidade este ano (média de 6,6%) – apontou Flávio Calife, economista-chefe da Boa Vista SCPC, na palestra de abertura – a taxa de inadimplência das empresas (recursos livres) cresceu rapidamente. Saltou de 3,1%, no final do ano passado, para 3,6% em agosto de 2014.
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“As empresas estão sofrendo com a questão da diminuição da atividade econômica e começaram a ter problemas maiores de inadimplência e de insolvência”, explicou o economista.
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Olhar passado, presente e futuro
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“Realizamos este seminário desde 2009. Nosso debate este ano está centrado na preocupação da inadimplência junto a clientes”, informou Luiz Roberto Calado, vice-presidente de Relações Institucionais do IBEF SP, responsável pela moderação do painel.
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Os CFOs convidados apresentaram diferentes metodologias para atingir o mesmo objetivo: garantir um nível baixo de inadimplência.
Rosana Passos de Pádua, diretora financeira da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), afirmou que a prática de projetar o passado para o futuro, na tentativa de identificar uma tendência para a empresa, não funciona.
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“O cliente só quebra uma vez; o grande desafio é identificar ‘se’ e ‘quando’ isso vai acontecer. Para isso, o cliente deve ser avaliado de forma holística, olhando para presente, passado e futuro”, destacou a diretora financeira.
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Olhar o passado significa trazer a história: é preciso analisar indicadores de balanços e demonstrações financeiras do cliente, levantar informações de mercado, histórico com a empresa, agências de informação e agência de rating.
No aspecto presente, Rosana destacou a importância de visitar o cliente. “Nada substitui o olho no olho. Você consegue avaliar melhor a situação da empresa, em vários aspectos.”
Ao olhar para o aspecto futuro, é importante entender a tendência do segmento em que o cliente está inserido e a região em que atua. Plano de sucessão, planos de profissionalização e de crescimento daquela companhia também devem ser considerados.
Todos esses aspectos quantitativos e qualitativos são incluídos em uma modelagem na qual a CSN gera um rating, em escala de 1 a 10 pontos. Política de garantias e metodologia para o cálculo do limite de crédito, conforme o perfil e a capacidade de pagamento de cada cliente, também são instrumentos fundamentais para a decisão.
Definir alçadas
Flavio Donatelli, CFO da Duratex, convergiu com Rosana: a queda da inadimplência começa na concessão de crédito. A Duratex possui 21 mil clientes e duas divisões: uma que comercializa metais e louças sanitárias (Deca) e outra responsável pela produção de painéis de madeira e MDF.
Toda concessão de crédito, explicou o executivo, começa na sugestão de limite de crédito feita pela área comercial; já a determinação deste limite é feita pela área financeira, com base no histórico e na capacidade do cliente.
Para isso, tanto a área comercial e a área de crédito estão organizadas em alçadas. Quanto maior for o valor a ser aprovado, mais alto deverá ser o nível de hierarquia do responsável, em cada área, por aprovar a solicitação e o limite de crédito.
Para apurar este limite, a organização analisa o histórico do cliente, consulta cadastros positivos, realiza consultas comerciais e analisa demonstrativos financeiros. Visitas a clientes e pedido de garantias colaterais também estão nessa agenda.
Feita a avaliação, há uma ponderação de nota com peso 40 para solvência, peso 30 para perfil de pagamento e peso 30 para avaliação comercial. “A partir dessa nota, nós sugerimos o limite de crédito para cada cliente”.
A cada 12 meses, a companhia faz uma revisão de crédito para todos os clientes.
Segundo Flávio Donatelli, como há um grande volume de vendas para a indústria moveleira e para magazines, é importante olhar como o cliente está gerindo seus estoques, de forma a antecipar uma possível inadimplência.
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“Você tem que saber quais clientes deve acompanhar e quais deverá apertar. Esta avaliação vem do compromisso da área de crédito e da área comercial.”
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Navegar juntos
Com 3.200 clientes representando uma carteira de R$ 5 bilhões, a Braskem também pratica a gestão de crédito de forma unificada. Mario Augusto da Silva, CFO da organização, destacou que o modelo utilizado considera análises quantitativas, probabilidade de perda e score financeiro.
Como a Braskem possui clientes que atuam em setores muito diversos, essa distribuição por si só já é um fator positivo, pois contribui para a mitigação de riscos.
“Procuramos olhar a dinâmica de cada setor específico e também a competitividade do nosso cliente que está inserido naquele setor”, complementou o CFO.
A governança de crédito conta com um comitê (formado por executivos da alta gestão, incluindo o próprio CFO), responsável pelas decisões sobre a concessão e revisões de limites. Além disso, todos os clientes ativos com limite de crédito aprovado são revisados anualmente.
De acordo com Silva, desde 2010 houve uma piora razoável da qualidade do crédito dos clientes PJ. Os clientes de pequeno e médio porte, em especial, têm sofrido com o aperto de liquidez no mercado.
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“Temos feito um trabalho de apoio aos nossos clientes com bom histórico – sem descuidar da gestão de riscos – para que eles consigam navegar durante a dificuldade. Temos que trabalhar juntos e encontrar soluções para navegar nestes anos mais difíceis.”
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