VAREJO

 

Rubens Batista Jr. é secretário geral do IBEF-SP e sócio da 2B Partners Consulting.

 

 

Empresas de sucesso em geral possuem um forte Balanço Patrimonial. A combinação entre Balanço Patrimonial forte, espírito empreendedor e a existência de um ambiente favorável, aliada à disponibilidade de capitais e à criatividade, tem aberto espaço para a expansão de grandes empresas por meio da integração vertical ou horizontal e a diversificação.

Isso – a criação de grandes e diversificados grupos empresariais – é parte do desenvolvimento do capitalismo, inclusive, no Brasil. No entanto, o ritmo em que as empresas se engajam em transações de fusões e aquisições traz o risco de “indigestão”. Afinal, recursos financeiros, não são os únicos recursos necessários para gerir de maneira apropriada uma empresa ou grupo empresarial.

Crescimento é, sem sombra de dúvidas, o motor do capitalismo. A ausência de crescimento é um indicativo que algo não está indo bem seja em relação a uma empresa,  uma indústria ou um país.

Uma vez que uma empresa conta com um modelo de gestão provado, acesso a recursos financeiros (em caixa ou que podem ser captados), recursos humanos e robustos sistemas e processos (tecnologia da informação e controles internos), um passo lógico seria o de crescer mais rapidamente via aquisição (inorganicamente).

Normalmente, uma primeira opção seria mirar numa expansão horizontal adquirindo um competidor existente, visando servir novos clientes (novas regiões) ou ser mais representativo junto aos mesmos clientes (vendendo mais para eles e/ou oferecendo novos produtos).

Uma segunda opção seria aquela da integração vertical. Basicamente, isso significa mover-se acima (up) ou abaixo (down) na cadeia de valor (que compreende a produção e distribuição de seus produtos). Esse movimento possibilita a uma empresa capturar mais margem ou ter mais controle sobre elementos ou componentes estratégicos da cadeia (de valor).

Uma terceira opção é aquela da diversificação, movendo-se em direção a uma outra indústria, relacionada ou não com a indústria de que faz parte.

Um exemplo de diversificação em direção a uma “indústria relacionada” seria uma empresa varejista que investe em Serviços Financeiros, Negócios Imobiliários ou mesmo em processamento de alimentos (ex.: padaria, carnes, frutas, legumes e verduras). A lógica suportando esse movimento seria: cross-selling (vendendo outros produtos para os clientes existentes), no caso de serviços financeiros, ou obter mais controle do negócio, no caso de negócios imobiliários. Ou, ainda, capturar mais margem ou qualidade e produtividade no caso de produção de alimentos.

A diversificação com uma “indústria não relacionada” seria aquela adotada por um grupo industrial que decidiu ingressar na área de investimentos (private equity) e construção.

Pode-se construir um “caso” tanto a favor como contrário em relação à diversificação que leva à formação de conglomerados ou de um grupo que se engaja em dois ou mais negócios não relacionados. Um elemento em comum utilizado por aqueles que são a favor ou contrários é: não colocar todos os ovos em um único cesto.

Para aqueles favoráveis à formação de conglomerados, isso significa mitigar risco, uma vez que quando um negócio sofre outro(s) pode(m) compensar por isso. Para aqueles que são contrários à formação de conglomerados, a falta de especialização significaria menos eficiência, mais complacência. Para acrescentar mais à discussão, mesmo a poderosa e diversificada GE tem, recentemente, reconhecido que a especialização é necessária para bem gerir um negócio.

Não se pode, todavia, disputar fatos. Logo, a discussão sobre se é melhor crescer via criação de conglomerados ou não está fora de lugar. O ponto está mais relacionado a quais seriam os elementos necessários para gerir um negócio mais complexo e diverso. Em uma expansão dirigida a indústrias não relacionadas, o que importa é o que um forte e já grande novo entrante (ser grande e bem-sucedido torna isso um pouco menos desafiante) poderia trazer em termos de recursos financeiros, capacidade de gestão e acesso à boa gente.

Logo, grandes empresas ou grupos ao decidirem por uma estratégia de diversificação deveriam fazer o seguinte:

• Serem muito bons em performar as atividades tradicionais de uma empresa holding: seleção e nomeação da administração das empresas operacionais, alocação de investimentos (mecanismos de avaliação e aprovação), gestão de caixa (caixa é rei e significa liberdade!), e a capacidade de constantemente avaliar o “portfólio”  de empresas (analisando performance não apenas em relação a objetivos, mas também em relação ao mercado).
• Ter implementado no nível da empresa holding uma estrutura de governança, tendo em nível do conselho especialistas que possam compensar a falta de conhecimento no nível da administração da holding.
• Segregar a gestão da holding da gestão das empresas operacionais.
• Estar comprometido com o crescimento e a performance da holding  e não com uma empresa em particular. Significando que qualquer empresa colocando em risco a saúde da holding e não contribuindo com ela deveria ser descartada (vendida).
• Quando houver algum negócio ou divisão que seja responsável por uma parte substancial dos resultados e da geração de caixa, esse negócio não deveria ser esquecido.